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“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施已經(jīng)多年，今年一季度，中國(guó)企業(yè)海外并購創(chuàng)下新高，引發(fā)全球關(guān)注。

為什么？

全球最大的并購數(shù)據(jù)庫Dealogic統(tǒng)計(jì)顯示，僅今年一季度，中資企業(yè)海外并購交易額就已達(dá)到1108億美元，超過2015年全年的1068億美元，更比2014年歷史同期高出兩倍以上。這一數(shù)字高于咨詢機(jī)構(gòu)榮鼎集團(tuán) (RhodiumGroup)預(yù)估的600億美元，比中國(guó)商務(wù)部發(fā)布的400億美元的官方數(shù)字多出一倍多。

評(píng)論喜憂參半。首先的問題就是：為什么？這是怎么一回事？

首先，這是個(gè)基數(shù)效應(yīng)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)際規(guī)模在全球中的占比遠(yuǎn)超其當(dāng)前在全球并購市場(chǎng)中的占比。中國(guó)的GDP至少占全球GDP的14%，但其跨境并購規(guī)模僅占全球的2%~6%。與中國(guó)相當(dāng)經(jīng)濟(jì)體量的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，其在海外并購的資產(chǎn)配置大約在總資產(chǎn)的35%左右，而中國(guó)的海外資產(chǎn)占比只有約8%?；鶖?shù)相對(duì)低，因此發(fā)展空間還很大。

其次，這是個(gè)貨幣效應(yīng)。

中國(guó)的穩(wěn)定發(fā)展帶來了國(guó)家信用的巨大提升，人民幣的國(guó)際化和堅(jiān)挺成為其中一種表現(xiàn)。在2008年全球金融危機(jī)后，美元一度低迷，歐元、日元相繼滑坡，人民幣并未受到太大影響。當(dāng)美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，新興國(guó)家貨幣遭受不小打擊，人民幣也并未受到太大影響。因此，人民幣匯率近年來長(zhǎng)期保持了相對(duì)堅(jiān)挺。而當(dāng)前，我國(guó)利率處在相對(duì)歷史低位。貨幣因素使跨境并購的融資成本大幅減少。海外并購處在極佳時(shí)機(jī)。

但它們都不會(huì)、不能成為主因。

市場(chǎng)是主因

主因只有一個(gè)，市場(chǎng)效應(yīng)。

萬事都抵不上市場(chǎng)真正有需求來得重要。市場(chǎng)內(nèi)生動(dòng)力的帶動(dòng)，相當(dāng)于歷史洪流，誰也擋不住。而中國(guó)企業(yè)“走出去”，真的是個(gè)市場(chǎng)正常需求。

從供應(yīng)方來說，這是好事。中國(guó)海外并購熱潮并非始于今天。2008年金融危機(jī)后，全球海外并購數(shù)量和數(shù)額都大幅下挫，唯有中國(guó)逆勢(shì)而行。而去年底至今年，全球經(jīng)濟(jì)再陷滯脹與通縮的泥沼，中國(guó)再次出擊。很明顯，這說明全球相較，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)基本面相對(duì)較好，而全球其它國(guó)家資產(chǎn)正處于估值較低位置，加之經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)折期，海外有些產(chǎn)業(yè)也面臨它們的轉(zhuǎn)型升級(jí)，恰好能夠與我們對(duì)接，這是中企海外并購熱潮的真正原因。

從需求方來說，中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展幾十年，到了需要轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)候。從世界工廠里的初級(jí)制造者，到中級(jí)、高級(jí)制造的轉(zhuǎn)型，是產(chǎn)業(yè)的自身要求。并購，不過是企業(yè)完成這種需求的途徑之一。過去，我們的并購，多是以國(guó)企出海為主，這其中，又包含了行政指令和政治任務(wù)的因素，這種生態(tài)下的“走出去”，結(jié)果令人五味雜陳，因總體公開數(shù)據(jù)比較缺失，本文不做總結(jié)性評(píng)述。但也導(dǎo)致海外并購的步伐始終未能實(shí)現(xiàn)“大跨步”。而近兩年來中企海外并購數(shù)量和金額的上升，背后的深刻背景則是，民營(yíng)企業(yè)走出去大幅上升，幾乎與國(guó)有企業(yè)平分秋色，各占半壁江山?？梢姡枨蠓降淖园l(fā)需求，才是推動(dòng)活力的內(nèi)生動(dòng)力。

一把辛酸淚

“走出去”并不是個(gè)容易活兒。一步步走過來，中國(guó)企業(yè)都積攢了不少辛酸淚和血淚史。

世界那么大，我想去看看。

好，看看，有什么喜歡的。

不過，喜歡不一定真的好。

TCL收購法國(guó)家電品牌湯姆遜，3年虧損40億。因?yàn)闇愤d雖然是曾經(jīng)響當(dāng)當(dāng)?shù)睦掀放?，但技術(shù)已經(jīng)過氣。

好不一定它愿意賣。

曾幾何時(shí)，華為想要買摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù)部分，但是人家摩托羅拉很傲嬌，寧可以更低的價(jià)格賣給當(dāng)時(shí)還雄赳赳氣昂昂的諾基亞。

它愿意不一定大家愿意。

三一重工在美國(guó)風(fēng)電場(chǎng)投資項(xiàng)目受到了美國(guó)政府的杯葛。弄得三一重工一個(gè)理科男還得吭吭哧哧地干著“告御狀”的活兒，直指白宮，痛訴不平。

大家愿意不一定能談成。

光明與達(dá)能的并購，談得天昏地暗日月無光，媒體比股民還著急，最終果然因?yàn)楣饷魉貋淼奶^高調(diào)，引起政府、社會(huì)、媒體關(guān)注太甚，沒能成功，流產(chǎn)了。

能談成不一定真合算。

中鋼為了與三菱競(jìng)爭(zhēng)澳大利亞鐵礦項(xiàng)目，明爭(zhēng)暗斗頭懸梁錐刺股，以每股高于預(yù)期1澳元的價(jià)格進(jìn)行了成功收購。然而同時(shí)也放棄了相應(yīng)基礎(chǔ)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。并購后困難重重，3年后關(guān)閉。

真合算不一定不反悔。

中遠(yuǎn)在希臘經(jīng)濟(jì)債務(wù)危機(jī)的背景下，獲得港口的特許權(quán)。運(yùn)營(yíng)的正好，新任總理上臺(tái)，表示反對(duì)變賣國(guó)有資產(chǎn)，宣布暫停比雷埃夫斯港務(wù)總局私有化進(jìn)程。其后又改換意見。

不反悔不一定不拖延。

中信泰富買下西澳磁鐵礦。但在澳大利亞，勞工必須本地化，安全和環(huán)保問題上從不通融，結(jié)果項(xiàng)目延期4年才勉強(qiáng)完成，實(shí)際發(fā)生成本高于估算幾十億美元。

不拖延不一定能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

中鋁收購的力拓在幾內(nèi)亞的鐵礦，一切準(zhǔn)備就緒，但是運(yùn)不出來。如果要將配套的電力、公路等交通基礎(chǔ)設(shè)施完成，必須耗費(fèi)近400億美元。

雙贏是根本

這么說太嚇人??！好像危機(jī)重重十面埋伏，而且國(guó)際環(huán)境又不大友好。

也不要太緊張，

以沙鋼為例。2001年，德國(guó)希望淘汰一些產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)。沙鋼整體買下德國(guó)蒂森克虜伯的霍施鋼鐵公司的四座工廠，80-90年代設(shè)備，比較先進(jìn)，原值約20億歐元，沙鋼只付3300多萬歐元。2002年將全套設(shè)備拆遷回國(guó)內(nèi)，合計(jì)投入不到200億元人民幣，并只用4年時(shí)間就建成了年產(chǎn)650萬噸的項(xiàng)目。與新建相比，節(jié)省投資近100億元，縮短建設(shè)周期4年。使沙鋼成為鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，從此不再依賴進(jìn)口鋼坯，并為沙鋼帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益。為沙鋼成為我國(guó)和全球有重要地位的鋼鐵企業(yè)奠定基礎(chǔ)。

早期的投資方式也許今天看來不夠那么典型，那么看看另一個(gè)例子。

2012年濰柴動(dòng)力收購德國(guó)工業(yè)叉車生產(chǎn)企業(yè)凱傲集團(tuán)。2006年，德國(guó)林德集團(tuán)打算將集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)重心集中在工業(yè)氣體方面，因此決定剝離其叉車業(yè)務(wù)，并將該業(yè)務(wù)出售給KKR和高盛。2008年金融危機(jī)后KKR和高盛積極尋找戰(zhàn)略投資者入股，濰柴動(dòng)力介入了這項(xiàng)交易，收購了凱傲集團(tuán)25%的股份以及液壓件業(yè)務(wù)70%的股份。2013年凱傲集團(tuán)在德國(guó)法蘭克福交易所公開上市，成為當(dāng)年德國(guó)股市最大的一樁上市項(xiàng)目。這一海外并購交易也因此成為具有鮮明代表性的經(jīng)典案例。

并購的實(shí)質(zhì)從未變化，是市場(chǎng)供求的郎情妾意兩情相悅，是一種雙贏。

三個(gè)階段的進(jìn)步

中國(guó)企業(yè)海外“買買買”提了多年，其踐行和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展其實(shí)一脈相承、相輔相成，可以分為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是“買漂亮”。這個(gè)階段主要是穿衣戴帽，外化條件的購置。

中國(guó)在高速發(fā)展的過程中，對(duì)于資源的渴求成了最初的需要。因此，早期，海外礦業(yè)資源類并購在并購案例里占據(jù)了極大比例。資源的處置也相對(duì)簡(jiǎn)單，猶如衣帽，買來拿來，為我所用，用著就折舊了。

第二個(gè)階段是“買聰明”。這個(gè)階段主要是充實(shí)頭腦，知識(shí)和技巧的購置。

企業(yè)要走出去，為了拿進(jìn)來，繼而又為了走出去。那么，提高企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的技術(shù)條件和研發(fā)能力就至關(guān)重要。因此，海外并購向著購買技術(shù)，完成企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)而去。

2016年前4個(gè)月，科技是中企最青睞的并購目標(biāo)行業(yè)，共發(fā)生456筆交易涉及金額657億美元，實(shí)現(xiàn)歷史高位的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新高。

第三個(gè)階段是“買氣質(zhì)”。這個(gè)階段是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合能力的集合體現(xiàn)，購置與融合共存。

沒有漂亮和聰明，一定沒有氣質(zhì)，但有了漂亮和聰明，也不一定能夠有氣質(zhì)。氣質(zhì)是一種厚積薄發(fā)，這就是企業(yè)真正的品牌效應(yīng)，不是購置，而是自身在達(dá)到了足夠文化積淀的基礎(chǔ)上進(jìn)行的品牌融合與提煉，至此，品牌增值、渠道延伸等才都水到渠成。

我們，整體還處于第二個(gè)階段。部分企業(yè)也許有能力向第三階段進(jìn)軍。

我們不必妄自尊大，也不要妄自菲薄。

后記

可喜的是，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的“轉(zhuǎn)型升級(jí)”，不是空穴來風(fēng)，不是空中樓閣，是市場(chǎng)的真正意愿、真正趨勢(shì)。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的確切中了要害，市場(chǎng)的回應(yīng)也非常熱切。這才是改革必須和能夠進(jìn)行的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)海外并購前路還很漫長(zhǎng)，收購只是第一步，整合才是難點(diǎn)、重點(diǎn)和成功關(guān)鍵。

羅素在《論歷史》中說，武力可以搶占，文化未必，文化融合終究要看誰的文化內(nèi)涵更為強(qiáng)大。金錢可以購買，但能不能征服，終究需要我們的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)文化積淀到了足夠豐富深刻的境地。

現(xiàn)在，我們只是揚(yáng)帆起航，到那時(shí)候，我們才真正乘風(fēng)破浪。（作者萬喆是中國(guó)黃金集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家）