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在又雙叒叕一次否認(rèn)滴滴將與優(yōu)步合并后一秒鐘，聚光燈燈火通明，鎂光燈燈光閃耀。合并塵埃落定，成了現(xiàn)實(shí)。

抱團(tuán)取暖

若是要將這件事看得多么特別，其實(shí)也不一定。滴滴本就是在并購中走來的。而并購，不過是行業(yè)發(fā)展的大勢所趨，

7月20日，2016年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)名單出爐。京東成為國內(nèi)第一家上榜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。京東2014年5月上市，成為中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。這條路是并購鋪成的。2010年3月，收購千尋網(wǎng)絡(luò)，向日用百貨類商品市場全面進(jìn)軍，拓展多元化電商入口；2012年1月，收購迷你挑商城，打造日韓館；2012年10月，收購第三方支付牌照公司網(wǎng)銀在線，布局金融產(chǎn)業(yè)鏈；2013-2014年，投資到家美食會，著手O2O；2013年12月，投資杭州古北電子科技有限公司，進(jìn)入硬件創(chuàng)投和孵化；2014年1月，收購今夜特價(jià)酒店，進(jìn)入在線旅游。上市后，京東的并購整合腳步從未停止。今年6月，京東出讓5%股份，從沃爾瑪手里買下1號店。

其實(shí)，在其他行業(yè)，這個趨勢也在加速發(fā)生。

同是新上榜的新貴，美的上榜當(dāng)日恰好宣布收購全球工業(yè)機(jī)器人巨頭德國庫卡集團(tuán)股份85.69%。這不是偶然。即使只看今年以來，美的3月以33億元并購日本東芝白電業(yè)務(wù)子公司，6月份宣布收購意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet 80%股權(quán)。不錯，中國家電企業(yè)已在全球崛起，而路徑中的一項(xiàng)重點(diǎn)就是馬不停蹄地并購。

三家新上榜地產(chǎn)企業(yè)，萬達(dá)近年來并購氣勢如虹，影視、文娛、地產(chǎn)等，俱為大手筆；恒大從2015年起，開啟豪氣收購模式，當(dāng)年公布6筆收購，累計(jì)611億元。2016年，收購依然沒有減緩；萬科則戲劇性的成為了他人并購整合路徑中的標(biāo)的。

燒錢不能取暖

如同一段時(shí)間以來的坊間爭議，資本，已經(jīng)成為這個時(shí)代企業(yè)經(jīng)營管理不可或缺的工具和武器，同時(shí)，也因?yàn)槭袌龅牧鲃有院妥兏锒仍诨ヂ?lián)互通的大環(huán)境中極度加強(qiáng)，企業(yè)的興衰變得更加快速，資本也成為企業(yè)家不得不面對的雙刃利劍。

并購作為經(jīng)濟(jì)活動中一種獨(dú)特的現(xiàn)象，是企業(yè)外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的非常重要的手段，已經(jīng)有 100多年的歷史。企業(yè)并購的動機(jī)，通常認(rèn)為是為了加強(qiáng)對市場的控制能力、獲取價(jià)值被低估的資產(chǎn)和企業(yè)、降低成本、實(shí)現(xiàn)合理避稅等。在資本的助力下，并購則變得更“事半功倍”。

滴滴與優(yōu)步的整合可算是一例，在資本的擁簇下華麗登場，在燒錢取暖的篝火晚會中閃耀星空，但最終，需要的是牢牢把握住市場控制權(quán)，從而避免市場競爭帶來的“燒錢”，真正獲得企業(yè)正常運(yùn)營所需要的合理收益。

當(dāng)今世界，產(chǎn)業(yè)鏈整合與跨境資產(chǎn)重組是大勢所趨。中國一些產(chǎn)業(yè)的崛起，是因?yàn)橐呀?jīng)突破了依靠成本和資源投入的傳統(tǒng)發(fā)展路徑，在更熟練自如的將資本武器與現(xiàn)代化管理工具結(jié)合、運(yùn)用的基礎(chǔ)上，以技術(shù)和市場為導(dǎo)向，以獲取市場、資源、技術(shù)、銷售渠道等多重目標(biāo)為目的，為創(chuàng)新驅(qū)動和產(chǎn)業(yè)升級卓有成效的服務(wù)。

過去只靠積累、單打獨(dú)斗的企業(yè)管理和發(fā)展方式恐怕已經(jīng)受到了挑戰(zhàn)。用更多的資金支持和更廣闊的融資渠道，獲取更豐富的人力、技術(shù)、管理等資源，進(jìn)行不斷整合，在新的規(guī)模效應(yīng)中占據(jù)市場高地，在霸王化與精細(xì)化齊頭并進(jìn)下橫掃市場，或許已經(jīng)成為這個時(shí)代企業(yè)發(fā)展的必然途徑。

美國的并購史

企業(yè)并購浪潮，往往與企業(yè)運(yùn)營周期、經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景和資本市場條件息息相關(guān)。

由于中國的企業(yè)發(fā)展和并購起步較晚，可借鑒歷史和經(jīng)驗(yàn)較為不足，不妨以美國為例進(jìn)行分析比較。并購最早出現(xiàn)在美國，歷經(jīng)五次大的并購浪潮，得以形成了今天的產(chǎn)業(yè)格局，并涌現(xiàn)出一大批具有全球影響力的跨國公司。

1897年-1904年的以橫向整合為標(biāo)志的第一次浪潮，主要是企業(yè)想取得壟斷地位和規(guī)模效益。

第二次1916年-1929年的縱向整合浪潮，由于政府加強(qiáng)了反托拉斯法的實(shí)施，從而增強(qiáng)了市場競爭的程度。

第三次是整個上世紀(jì)50-60年代的混合多元化并購浪潮，現(xiàn)代管理科學(xué)的發(fā)展使企業(yè)多樣化戰(zhàn)略得到發(fā)揮，而企業(yè)“大而不死”的觀念被動搖。

第四次是1975年-1988年的杠桿收購浪潮，在華爾街推波助瀾之下，多以投機(jī)為出發(fā)點(diǎn)，出現(xiàn)了大量的小企業(yè)“舉債并購”大企業(yè)現(xiàn)象。金融界首創(chuàng)了資信低、風(fēng)險(xiǎn)大、利率高的垃圾債券。

第五次是1992年-2000年的戰(zhàn)略性并購浪潮。并購企業(yè)規(guī)模巨大，稱得上是壟斷企業(yè)間的相互并購。并購著眼于國內(nèi)外的競爭，注重組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)資本組合和企業(yè)的功能互補(bǔ)。熱點(diǎn)主要集中在金融服務(wù)業(yè)、電子信息業(yè)、航空航天業(yè)、生物醫(yī)療及國防工業(yè)等產(chǎn)業(yè)。美國國會和聯(lián)邦政府是這次并購浪潮的直接推動者。

美國的并購邏輯

從美國的歷史經(jīng)驗(yàn)看，并購浪潮的興起往往與經(jīng)濟(jì)周期有相當(dāng)?shù)囊恢滦浴?o:p>

第一次浪潮伴隨著美國南北戰(zhàn)爭之后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。

第二次并購浪潮在一戰(zhàn)后。

第三次在二戰(zhàn)后。

第四次在能源危機(jī)后美國的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期。

第五次并購浪潮伴隨冷戰(zhàn)格局緩解、全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入穩(wěn)定的增長以及互聯(lián)網(wǎng)興起推動經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展時(shí)期。

均處于從危機(jī)走出，奔向經(jīng)濟(jì)繁榮的周期過程中。究其原因，企業(yè)唯有對未來有良好預(yù)期才會刺激和推動其有大做強(qiáng)的意愿，從而進(jìn)行并購，完成規(guī)模與結(jié)構(gòu)的調(diào)整，爭取更強(qiáng)的競爭力。

此外，并購時(shí)點(diǎn)與技術(shù)革命節(jié)點(diǎn)也相當(dāng)不謀而合。

第一次并購浪潮集中在重型制造業(yè)，與第二次產(chǎn)業(yè)革命相呼應(yīng)；第二次并購向機(jī)器制造業(yè)、食品加工業(yè)等更廣泛的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，與汽車工業(yè)的突飛猛進(jìn)而造成的運(yùn)輸革命相關(guān)；第三次浪潮主要受到航空航天、核技術(shù)等領(lǐng)域的新技術(shù)革命影響；第四次并購潮與金融創(chuàng)新密不可分；第五次浪潮與互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)革命相吻合，并購由第二產(chǎn)業(yè)大量轉(zhuǎn)向第三產(chǎn)業(yè)， 并產(chǎn)生了大量的跨國并購。

無論是認(rèn)為技術(shù)革命帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，抑或經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動技術(shù)突破，企業(yè)在此間的積極性和積極作用都不可忽視。事實(shí)上，企業(yè)本來就是市場中最實(shí)在的微觀個體，其一舉一動，既是社會經(jīng)濟(jì)大背景下的寫照，也是社會經(jīng)濟(jì)大背景的作者。

中國的并購邏輯

由此看來，當(dāng)前中國此起彼伏的并購熱潮并非偶然，乃是必然。只是我們的并購“浪潮”可能縮短了美國并購歷史的時(shí)間，或者同時(shí)兼具其不同時(shí)期并購浪潮的特征。但邏輯仍然存在。

中國企業(yè)通過幾十年的累積，已經(jīng)需要更廣泛的協(xié)同效應(yīng)所帶來的規(guī)模效應(yīng)，尤其在全球一體化和互聯(lián)互通大行其道的今天，市場范圍不斷擴(kuò)大，競爭日趨激烈，企業(yè)需要追求資本集中，從而增強(qiáng)控制力。而從成本而言，資產(chǎn)專用性不但指向傳統(tǒng)概念，也應(yīng)包涵知識、技術(shù)等新生產(chǎn)力。因此，中國企業(yè)不但在規(guī)模上進(jìn)行擴(kuò)大，并且更為注重對技術(shù)、專利、品牌、渠道等無形資產(chǎn)的并購。

而且，并購活動可被看做企業(yè)與行業(yè)的自我調(diào)整意愿，其反映的正是產(chǎn)業(yè)的改朝換代和時(shí)代的興衰交替。20世紀(jì)90 年代以來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、I T 技術(shù)和生物技術(shù)為核心的新型產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)和成熟，使整個世界的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨重大的調(diào)整和升級，這也極大地帶動了中國各個領(lǐng)域的并購活動。

現(xiàn)在，并購向著兩個方向同時(shí)發(fā)展，一是多元化，另一個是專業(yè)化。兩者在現(xiàn)今并不沖突，從各項(xiàng)并購案例看來，許多公司將主營業(yè)務(wù)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行伸展、鋪陳和進(jìn)一步深入，為公司下一步發(fā)展奠定了更穩(wěn)固的基礎(chǔ)。當(dāng)前并購中橫向、縱向、混合、杠桿、戰(zhàn)略等方式并存，但經(jīng)過這一步，再不斷磨礪、整合、去蕪存菁，相信終將會形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的成熟并購及管理模式。

只是暖場

當(dāng)然，在并購潮中，現(xiàn)在只是暖場。美國有很多的問題，我們也有。

金融創(chuàng)新對新時(shí)期并購起到了重要作用。在2008年引發(fā)全球至今也未能走出的危機(jī)的美國次貸危機(jī)中，相信大家都熟悉了“垃圾債券”這樣一個狠角色，便發(fā)明于上世紀(jì)80年代并購浪潮中。所謂杠桿收購，以小搏大，即小公司向商業(yè)銀行貸款和發(fā)行債券籌資金，收購不被看好的大公司股票取得控制權(quán)，再分割整理，使財(cái)務(wù)報(bào)表中反映的經(jīng)營狀況好轉(zhuǎn)，待股價(jià)上升后套現(xiàn)。

金融創(chuàng)新因此被激烈激發(fā)，市場流動性得到極大提高，公司間的壁壘和規(guī)則一度被改寫。但是，這是把雙刃劍，高收益高流動高風(fēng)險(xiǎn)并存。

中國在資本市場和金融產(chǎn)品的控制力上，一向還相對稚嫩，而規(guī)則運(yùn)用和監(jiān)管能力也相對較弱。一個“萬寶”大戰(zhàn)，就弄得滿城風(fēng)塵，全是盤外招。但未來企業(yè)并購之勢只會成為家常便飯，如何在激發(fā)市場活力的基礎(chǔ)上，提供更好的金融創(chuàng)新產(chǎn)品，讓企業(yè)借力高飛，同時(shí)又能夠控制高風(fēng)險(xiǎn)，防范違法違規(guī)行為，對管理者提出了更高要求。

此外，大規(guī)模并購交易對企業(yè)有利，但對市場是否有害？也從來是爭論焦點(diǎn)。

美國企業(yè)一直在追求壟斷市場地位與政府反壟斷政策角力中。第一次并購浪潮前，《反托拉斯法》已經(jīng)存在；第二次浪潮，《克萊頓法》頒布，水平并購明確受制；第三次浪潮后，《塞勒—凱弗維爾反兼并法》出臺，將包括垂直并購在內(nèi)的企業(yè)擴(kuò)張行為也列為限制對象。

對于市場公平的建設(shè)和消費(fèi)者的保護(hù)是永恒的主題，因?yàn)樗麄儾攀潜ＷC市場繁榮、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的真正基礎(chǔ)。

后記

并購與市場繁榮及企業(yè)進(jìn)步息息相關(guān)。

當(dāng)然，那些企業(yè)目前的成功，絕不僅僅是因?yàn)樯朴谫Y本“運(yùn)作”，而是包括在戰(zhàn)略布局、投資方式、以及整合管理上都有著極為精心的設(shè)計(jì)和極為強(qiáng)大掌控能力的結(jié)果。一些并購標(biāo)的看上去奄奄一息，在“新主人”手中卻能夠雷厲風(fēng)行即刻運(yùn)轉(zhuǎn)，并與其已有項(xiàng)目充分結(jié)合、無縫對接、優(yōu)勢互補(bǔ)，這才是成功企業(yè)能夠獲得成績的核心原因。

而企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，也給企業(yè)管理帶來了更高的風(fēng)險(xiǎn)，愈大愈強(qiáng)或愈大愈弱有時(shí)候只在一念之間，城頭變幻大王旗已成市場新常態(tài)。

在資本在企業(yè)管理中占據(jù)了更重要地位的今天，企業(yè)管理不是變得更為容易，而是面臨更大挑戰(zhàn)。這個充滿機(jī)遇的時(shí)代，你有，你可以。但是，你沒有，或者你不夠，你就出局。

市場如海，資本如潮，企業(yè)家如何能騰挪自如、進(jìn)退得宜、運(yùn)籌帷幄、決勝千里，席卷得掉舊人，抵抗得了新貴，能水上輕飄亦能浪里白條，力挽狂瀾卻立得住陣腳，需要更大的智慧。（作者萬喆是中國黃金集團(tuán)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家）